マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授は組織に成功をもたらすモデルとして「成功循環モデル」を提唱しました。これは四つステップから成り立っています。「関係の質」→「思考の質」→「行動の質」→「結果の質」。さらにこのモデルにはグッドサイクルとバッドサイクルがあり、「どの質の改善から取り組むか？」で結果が大きく変わってくると提唱しています。

好循環サイクルの組織とは？

キム教授は「関係の質」を高めるところから始めるべきだと教えています。即ち、「関係の質」を高めるために互いに尊重し、結果を認め、一緒に考える。そうするとメンバーは気づきがあり、仕事が面白いと感じるようになり、「思考の質」が向上する。面白いので自ら動くことになり、「行動の質」も向上する。その結果として「結果の質」も高まり、成果が得られる。その成果によって、さらに「関係の質」が向上するという好循環サイクルです。

悪循環になる弊害とは？

バッドサイクルは結果だけを求め、「結果の質」を向上させることに注力しすぎることによって起きる弊害サイクルです。成果が出ず「結果の質」が下がると指示・命令が強くなり、「関係の質」が低下します。「関係の質」が低下するとメンバーは追い詰められて、考えることを止めて、受け身になり「思考の質」が下がります。「思考に質」が下がると自発的に動くことを止め、「行動の質」も下がります。「行動の質」下がると成果が出にくくなり、「結果の質」もさらに低下します。

まず始めることは何か？

要は「変革の起点をどこに置くか？」になります。「関係の質」や「思考の質」は目に見えない或いはわかりにくいものですが、むしろそれにフォーカスすることが組織に好循環をもたらし、自走する組織を作り、継続的な成果を出し続けることができます。

好循環を定着させる方法

但し、現実は頭で理解できても過去の成功体験や知見に縛られて、組織運営の方法を変えるのは難しいと思います。特に管理職に意味や意義を伝えても結果に対する不安から素直に実行するのは難しい。故に強制力がある「仕組み」を取り入れることが早道だと考えます。

人事評価制度に組み入れる

具体的には評価制度の運用に「好循環モデル」の起点になる「関係の質」改善の場を設けることです。目標設定面談では目標設定のサポートを上司が行い、設定そのものはメンバーが行う。これは互いに尊重し、一緒に考えることになります。また、中間の振り返りでは目標達成の進捗が芳しくない場合、改善方法を共に考えることで新たな気づき・発見があり「思考の質」や「行動の質」が高まり、「結果の質」が高まることになります。

仕組み化が重要

仕組み化して、全社員に明示し、運用することで浸透が図られます。さらに管理職の評価項目に「運用の順守」などを入れることで言葉だけでなく、評価＝報酬に反映することで強制力を持たせることができます。

定着させるには？

とは言え、定着させるには時間が掛かります。各社員の理解には濃淡があり、制度内容や運用に関して、不満が出ることは世の常ですが、「不満」の声を拾いながら地道に改善していけば必ず定着します。「現場の声」によって、仕組みやルールがより納得感あるものに変わっていくという実感は会社に対する信頼感を作り、会社への貢献意識（エンゲージメント）を高める結果になるからです。