豊富な経営経験が運用面で生きると思っていましたが、まさにその通りでした。
評価者中心に丁寧な事前研修は制度の理解を深めたと思います。
「制度はシンプルに運用は丁寧に」を基本方針にスタートした評価制度構築。制度構築だけでなく、西村さんには評価者研修など運用フェイズをともに走っていただけるのが心強いです。
今までは人事制度を改定して、それで終わりでした。でも西村さんは制度改定後、評価者研修も丁寧にやっていただき感謝しています。意味のある人事制度にする為には評価者にこの制度を理解してもらい、評価者を育てることが一番大事ですからね。
収益をあげる方法の一つに「社員のやる気を如何に引き出すか？」がポイントになると考えていました。その意味では評価制度を組織に浸透させることは有効だと感じています。
伴走が強みです
評価制度を組織活性や人材育成に活かしたいと考えて
いるものの、改善の方向性が明確になっていない方は
是非、チェックシートで改善の方向性を考える
きっかけにして下さい
問題意識から改善の方向性が見えてくる
無料個別相談会ではフラットな意見交換を通して、問題や課題の気づき・発見に
繋げることを目的にしています。
その気づき・発見をもとに最適な制度リニューアルのご提案をさせて頂きます。
目標設定の納得感の違い・・・違いがわかると社員の「やる気」を引き出せます
振返り面談の実施・・・伴走することで社員の信頼感を高めることができます
事実に基づいた評価のフィードバック・・・課題が明確になり次の目標に活かせます
「学習する組織」の本が出版されて早10年近く経ちます。
昨今の急激な環境変化を目の当たりにする時、改めて、生き残るためには組織のDNAの中に自ら学習する因子を組み込まなければならないと考えています。
そのためには強制力のある人事評価制度に経験学習のスキルを取り込み、ゆっくりであっても着実にPDCAを繰り返す。
即ち、事前に目標を立てて、実行・振返り、上手くいかない原因や改善策を考えて、新たな課題や目標設定に活かす習慣を人と組織に定着させることで人が育つ組織になると確信しています。そのためのお手伝いを微力ながらさせて頂きたいと考えています。
経験学習に関心がある方はご存知だと思いますが、これは米国調査会社ロミンガー社の調査・分析結果から生まれた法則です。「どんなことが成長に役立ったのか？」という問いかけを分析しています。
結果は70%が経験。２０％が観察や上司からのアドバイス。残りの１０％が研修や書籍でした。
この結果が意味することは成長インパクトが大きい要素は経験であること。即ち、日常の業務の中に成長の糧が隠されていることを示しています。
人は実際の経験を積み、省察する（振り返る）ことで深く学べるという考え方を「経験学習」と呼んでいます。
因みに組織行動学者のデービッド・コルブは「経験→省察→概念化→試行」という４段階の学習サイクルを「経験学習モデル」理論として提唱しています。
この「経験学習モデル」を人事評価制度に組み入れることで「人が育つ仕組み」を作ることができます。
人事評価の運用の流れは大きく三つ。一つ目は会社や部署の方針或いは能力開発を踏まえた目標設定。二つ目は立てた目標の進捗を確認する中間の振返り。
そして、最後に事実に基づいた評価と新たな目標・課題設定になります。
中間の振返りを運用の中に組み入れるだけで人事評価制度そのものが「経験学習モデル」になります。
業務量が多くて時間が無い人
制度の課題がぼんやりしている人
納得感のある制度にする自信が無い人
課題が明確で改善策も分っている人
時間とパワーを割ける人
周囲を巻き込むスキルが高い人| 自作 | 大手コンサル | 支援センター | |
|---|---|---|---|
| 事前課題共有 | ○ | ○ 経営・人事及び現場ヒアリング | ○ 経営・人事及び現場ヒアリング |
| 制度設計 | ○ 現行制度の一部変更 | ○ 自社の設計パターンを適用 | ○ 目的や実現したいこと及び組織運用力をもとに設計 |
| 運用（クラウド活用） | × エクセルや紙が多い | ○ 自社開発と提携運用に分かれる | ○ 提携先と協力して運用 |
| 運用（評価者研修） | × 外部委託にするケースが多い | ○ 独自の研修実施 | ○ 目標設定・中間振り返り・評価研修など定着を目的に各種研修を実施 |
| 運用（改善の継続フォロー） | × | × | ○ 人事と連携しながら運用改善の実施 |
社外人事コンサルタントに発注した方がよいのか？自分で作る方がよいのか？気になる費用やメリット・デメリットを
個別相談でお伝えします。
特に社外人事コンサルタントを選ぶ基準など御社の意向に沿ったお話をさせて頂きます。。
課題別自己診断
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申込・現場ヒアリング
制度設計
評価者研修の実施
定着フォロー
業務をECRS分析で整理し、さらに業務の優先順位を立てることで集中する業務を明確にし...
コーチングやジョハリの窓などコミュニケーション改善プログラムを使って能力向上のきっか...
顧客特性を活かし、集客から契約までのフローの仕組みを構築します
資格等級制度は社員を区分し、各等級で求められる役割・能力・スキル・スタンスを言語化し、その基準に基づいて
評価・査定を行い、昇給及び昇格に活かす制度です。
資格等級制度で制定された基準（期待役割・要望）をもとに目標を設定し、達成度合いで評価する仕組みです。
一般的には業績目標とコンピテンシー・行動目標に分けて評価する会社が多くなってきました。
評価制度で評価された査定をもとに昇給や昇格にリンクさせる仕組みです。評価はしても報酬にリンクさせない
会社も散見されますが、社員は本気になれず優秀な社員が離職する傾向を助長するケースが多いようです。
